دانلود پاورپوینت ارزیابی عملکرد کارکنان

دانلود پاورپوینت ارزیابی عملکرد کارکنان

فرمت فایل دانلودی: .PPT
فرمت فایل اصلی: .PPT
تعداد صفحات: 39
حجم فایل: 6467 کیلوبایت
قیمت: 10000 تومان

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : پاورپوینت
نوع فایل :  powerpoint (..PPT) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد اسلاید : 39 اسلاید

 قسمتی از متن powerpoint (..PPT) : 
 

بنام خدا
* دوره ارزیابی عملکرد: منظور از دوره ارزیابی از اول فروردین ماه هر سال تا پایان اسفند همان سال می‌باشد.
* ارزیابی کننده:‌ بالاترین مقام اجرایی هـرواحد سازمانی که مسوولیت ارجـاع کار به ارزیابی شونده را برعهده دارد وارزیابی شونده در قبال وی پاسخگواست .
* ارزیابی شونده: فردی است که کلیه بند ها ومندرجات فرم را به صورت دقیـق با نـظـارت ارزیـابی کـنـنـده تـکمیـل و پـس از امتـیـازدهی آن را امضا می نـمایـد وشـامـل کــلیـه کــارکـنــان رسـمی ، پــیمـانی ، قــرارداد خـریــد خدمت ( وزارتـی ) ، مشمـولیــن قانـون خدمـت پـزشکان و پیـرا پزشکان ، مشمولین قانـون پـزشکان متعـهد خدمـت ، کارمندان قـراردادی تبـصره 3مـاده 2 و4 ماده 2 کـه در دوره ارزیابی حداقل یک ماه به خدمت اشتغال داشته‌اند؛ می باشد .
* حد نصاب امتیازارزیابی: کسب حداقل 50 امتیازاز100امتیـاز فـرم ارزیـابی می باشد .
یاد آوری
انواع فرمهای ارزیابی و حیطه شمول آنها :
1 ـ فرم شماره( 1ـ 1 و 2ـ 1 ) ارزیابی عملکرد مدیران میانی: افرادی که شرح وظایف مربوط به مدیران را انجام می دهند و وظیفه ایجاد ارتباط بین سطوح مدیران عالی ( ارشد) و مدیران پایه (سرپرستان) را بر عهده دارند .
2 ـ فرم شماره( 1ـ 2 و 2ـ 2) ارزیابی عملکرد مدیران پایه: افرادی که تصدی رییس اداره ، رییس قسمت ، رییس بخش و... را عهده دار می باشند.
3 ـ فرم شماره( 1ـ 3 و 2ـ 3) ارزیابی عملکرد کارکنان : برای ارزیابی تمامی کارمندان در سطوح و عناوین سازمانی مختلف که جزء دو گروه اول و دوم نیستند ؛ مورد استفاده قرار می گیرد.
گام اول :
نحوه تکمیل فرمها

 

پرداخت با کلیه کارتهای عضو شتاب امکان پذیر است.

تحقیق توانمندسازی کارکنان 192 ص ( ورد)

تحقیق توانمندسازی کارکنان 192 ص ( ورد)

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : وورد
نوع فایل :  word (..doc) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحه : 152 صفحه

 قسمتی از متن word (..doc) : 
 

 ‏توانمندسازی کارکنان 
‏توانمندسازی(توانا سازی) فرایند قدرت بخشیدن به افراد است. در این فرایند به کارکنان خود کمک می کنیم تا حس اعتماد به نفس خویش را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند. تواناسازی در این معنی به بسیج انگیزه های درونی افراد می انجامد.(وتن و کمرون، 1996). تواناسازی همچنین تشویق افراد به مشارکت بیشتر در اتخاذ تصمیم هایی که بر فعالیت های آنان تاثیر گذار است. از این طریق می توانیم فرصت هائی را برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می توانند ایده های خوبی آفریده و به آن جامه عمل بپوشانند(جان اسمیت، 2000، ص1). تواناسازی به این معنا است که افراد را به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال تری در کار خود ایفا کنند و تا آنجا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت های خویش را بر عهده بگیرند و در نهایت به حدی از توان برسند که بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصمیماتی کلیدی اتخاذ نمایند(باقریان، 1381، ص10). تواناسازی فراهم آوردن ابزار لازم برای افراد به گونه ای است که برای آنها قابل فهم باشد و بتوانند از آن در جهت مصالح خود استفاده کنند(نیکل، 1995، ص 155). در فرهنگ لغت وبستر از تواناسازی به عنوان تفویض اختیار یا اعطای قدرت قانونی به سایرین تعبیر شده است.‏  ‏ کانگر وکاننگو معتقدند هر گونه استراتژی یا تکنیک مدیریتی که به افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر شود تواناسازی آنها را در پی خواهد داشت. فرهنگ لغت آکسفورد نیز فعل تواناسازی را به عنوان توانا ساختن و به معنای ایجاد شرایط لازم برای بهبود انگیزش افراد در انجام وظایف خویش، از طریق پرورش احساس کفایت نفس تعریف کرده است. با توجه به موارد یاد شده هر چند تفویض اختیار پایه اصلی فرآیند تواناسازی کارکنان به شمار می آید، اما برای تحقق کامل آن شرایط دیگری نیز لازم است. بنابراین تواناسازی فرایندی است شامل دو مرحله:
1- فرآیند تقویت عزت نفس اعضای سازمان، از طریق شناسایی و معرفی شرایط و عواملی که احساس عدم برخورداری از قدرت را در افراد موجب شده.
2- تلاش در جهت رفع شرایط و عوامل یاد شده با کمک اقدامات رسمی در سازمان.
‏ ‏ابعاد تواناسازی
نتایج پژوهش باون ولاولر(1992) نشان داد توانمندی هنگامی بوجود می آید که قدرت، اطلاعات دانش و پاداش ها در سازمان توزیع شود و اگر یکی از این چهار عنصر صفر باشد، توانمندی نیز صفر خواهد بود(فرهنگی و اسکندری، 1382، ص106) همچنین وارن بنیس در پژوهش خود برای تعیین خصوصیات رهبران عالی مصاحبه کرد، نتایج این پژوهش نشان داد که با نفوذترین رهبران عالی از یک ویژگی بارز برخوردارند و آن این است که در دیگران احساس توانمندی ایجاد می کنند(همان منبع، ص104). پژوهش انجام شده بر روی مدیران کاروان های حج تمتع کشور نشان داد که توانمندی این مدیران با ایجاد تغییر در باورها، ارزش ها، نمادهای ظاهری و سپس تغییر در مهارت های فنی، انسانی و ادراکی مدیران کاروان ها میسر خواهد بود(همان منبع،ص113) یکی از مهمترین مطالعات انجام شده در مورد تواناسازی توسط اسپریتز(1992) توانا سازی را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است. مطالعات میشرا(1992) نیز یک بعد به ابعاد فوق افزود و پنج بعد کلیدی تواناسازی به شرح زیر شکل گرفت:
-پنج بعد کلیدی تواناسازی
-خوداثر بخشی «« احساس شایستگی شخصی
-خود اختیاری «« احساس انتخاب شخصی
-پذیرفتن شخصی نتیجه «« احساس توان تاثیرگذاری
-معنی دار بودن
 ‏توانمندسازی کارکنان 
‏توانمندسازی(توانا سازی) فرایند قدرت بخشیدن به افراد است. در این فرایند به کارکنان خود کمک می کنیم تا حس اعتماد به نفس خویش را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند. تواناسازی در این معنی به بسیج انگیزه های درونی افراد می انجامد.(وتن و کمرون، 1996). تواناسازی همچنین تشویق افراد به مشارکت بیشتر در اتخاذ تصمیم هایی که بر فعالیت های آنان تاثیر گذار است. از این طریق می توانیم فرصت هائی را برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می توانند ایده های خوبی آفریده و به آن جامه عمل بپوشانند(جان اسمیت، 2000، ص1). تواناسازی به این معنا است که افراد را به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال تری در کار خود ایفا کنند و تا آنجا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت های خویش را بر عهده بگیرند و در نهایت به حدی از توان برسند که بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصمیماتی کلیدی اتخاذ نمایند(باقریان، 1381، ص10). تواناسازی فراهم آوردن ابزار لازم برای افراد به گونه ای است که برای آنها قابل فهم باشد و بتوانند از آن در جهت مصالح خود استفاده کنند(نیکل، 1995، ص 155). در فرهنگ لغت وبستر از تواناسازی به عنوان تفویض اختیار یا اعطای قدرت قانونی به سایرین تعبیر شده است.‏  ‏ کانگر وکاننگو معتقدند هر گونه استراتژی یا تکنیک مدیریتی که به افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر شود تواناسازی آنها را در پی خواهد داشت. فرهنگ لغت آکسفورد نیز فعل تواناسازی را به عنوان توانا ساختن و به معنای ایجاد شرایط لازم برای بهبود انگیزش افراد در انجام وظایف خویش، از طریق پرورش احساس کفایت نفس تعریف کرده است. با توجه به موارد یاد شده هر چند تفویض اختیار پایه اصلی فرآیند تواناسازی کارکنان به شمار می آید، اما برای تحقق کامل آن شرایط دیگری نیز لازم است. بنابراین تواناسازی فرایندی است شامل دو مرحله:
1- فرآیند تقویت عزت نفس اعضای سازمان، از طریق شناسایی و معرفی شرایط و عواملی که احساس عدم برخورداری از قدرت را در افراد موجب شده.
2- تلاش در جهت رفع شرایط و عوامل یاد شده با کمک اقدامات رسمی در سازمان.
‏ ‏ابعاد تواناسازی
نتایج پژوهش باون ولاولر(1992) نشان داد توانمندی هنگامی بوجود می آید که قدرت، اطلاعات دانش و پاداش ها در سازمان توزیع شود و اگر یکی از این چهار عنصر صفر باشد، توانمندی نیز صفر خواهد بود(فرهنگی و اسکندری، 1382، ص106) همچنین وارن بنیس در پژوهش خود برای تعیین خصوصیات رهبران عالی مصاحبه کرد، نتایج این پژوهش نشان داد که با نفوذترین رهبران عالی از یک ویژگی بارز برخوردارند و آن این است که در دیگران احساس توانمندی ایجاد می کنند(همان منبع، ص104). پژوهش انجام شده بر روی مدیران کاروان های حج تمتع کشور نشان داد که توانمندی این مدیران با ایجاد تغییر در باورها، ارزش ها، نمادهای ظاهری و سپس تغییر در مهارت های فنی، انسانی و ادراکی مدیران کاروان ها میسر خواهد بود(همان منبع،ص113) یکی از مهمترین مطالعات انجام شده در مورد تواناسازی توسط اسپریتز(1992) توانا سازی را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است. مطالعات میشرا(1992) نیز یک بعد به ابعاد فوق افزود و پنج بعد کلیدی تواناسازی به شرح زیر شکل گرفت:
-پنج بعد کلیدی تواناسازی
-خوداثر بخشی «« احساس شایستگی شخصی
-خود اختیاری «« احساس انتخاب شخصی
-پذیرفتن شخصی نتیجه «« احساس توان تاثیرگذاری
-معنی دار بودن
 ‏توانمندسازی کارکنان 
‏توانمندسازی(توانا سازی) فرایند قدرت بخشیدن به افراد است. در این فرایند به کارکنان خود کمک می کنیم تا حس اعتماد به نفس خویش را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند. تواناسازی در این معنی به بسیج انگیزه های درونی افراد می انجامد.(وتن و کمرون، 1996). تواناسازی همچنین تشویق افراد به مشارکت بیشتر در اتخاذ تصمیم هایی که بر فعالیت های آنان تاثیر گذار است. از این طریق می توانیم فرصت هائی را برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می توانند ایده های خوبی آفریده و به آن جامه عمل بپوشانند(جان اسمیت، 2000، ص1). تواناسازی به این معنا است که افراد را به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال تری در کار خود ایفا کنند و تا آنجا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت های خویش را بر عهده بگیرند و در نهایت به حدی از توان برسند که بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصمیماتی کلیدی اتخاذ نمایند(باقریان، 1381، ص10). تواناسازی فراهم آوردن ابزار لازم برای افراد به گونه ای است که برای آنها قابل فهم باشد و بتوانند از آن در جهت مصالح خود استفاده کنند(نیکل، 1995، ص 155). در فرهنگ لغت وبستر از تواناسازی به عنوان تفویض اختیار یا اعطای قدرت قانونی به سایرین تعبیر شده است.‏  ‏ کانگر وکاننگو معتقدند هر گونه استراتژی یا تکنیک مدیریتی که به افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر شود تواناسازی آنها را در پی خواهد داشت. فرهنگ لغت آکسفورد نیز فعل تواناسازی را به عنوان توانا ساختن و به معنای ایجاد شرایط لازم برای بهبود انگیزش افراد در انجام وظایف خویش، از طریق پرورش احساس کفایت نفس تعریف کرده است. با توجه به موارد یاد شده هر چند تفویض اختیار پایه اصلی فرآیند تواناسازی کارکنان به شمار می آید، اما برای تحقق کامل آن شرایط دیگری نیز لازم است. بنابراین تواناسازی فرایندی است شامل دو مرحله:
1- فرآیند تقویت عزت نفس اعضای سازمان، از طریق شناسایی و معرفی شرایط و عواملی که احساس عدم برخورداری از قدرت را در افراد موجب شده.
2- تلاش در جهت رفع شرایط و عوامل یاد شده با کمک اقدامات رسمی در سازمان.
‏ ‏ابعاد تواناسازی
نتایج پژوهش باون ولاولر(1992) نشان داد توانمندی هنگامی بوجود می آید که قدرت، اطلاعات دانش و پاداش ها در سازمان توزیع شود و اگر یکی از این چهار عنصر صفر باشد، توانمندی نیز صفر خواهد بود(فرهنگی و اسکندری، 1382، ص106) همچنین وارن بنیس در پژوهش خود برای تعیین خصوصیات رهبران عالی مصاحبه کرد، نتایج این پژوهش نشان داد که با نفوذترین رهبران عالی از یک ویژگی بارز برخوردارند و آن این است که در دیگران احساس توانمندی ایجاد می کنند(همان منبع، ص104). پژوهش انجام شده بر روی مدیران کاروان های حج تمتع کشور نشان داد که توانمندی این مدیران با ایجاد تغییر در باورها، ارزش ها، نمادهای ظاهری و سپس تغییر در مهارت های فنی، انسانی و ادراکی مدیران کاروان ها میسر خواهد بود(همان منبع،ص113) یکی از مهمترین مطالعات انجام شده در مورد تواناسازی توسط اسپریتز(1992) توانا سازی را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است. مطالعات میشرا(1992) نیز یک بعد به ابعاد فوق افزود و پنج بعد کلیدی تواناسازی به شرح زیر شکل گرفت:
-پنج بعد کلیدی تواناسازی
-خوداثر بخشی «« احساس شایستگی شخصی
-خود اختیاری «« احساس انتخاب شخصی
-پذیرفتن شخصی نتیجه «« احساس توان تاثیرگذاری
-معنی دار بودن
 ‏توانمندسازی کارکنان 
‏توانمندسازی(توانا سازی) فرایند قدرت بخشیدن به افراد است. در این فرایند به کارکنان خود کمک می کنیم تا حس اعتماد به نفس خویش را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند. تواناسازی در این معنی به بسیج انگیزه های درونی افراد می انجامد.(وتن و کمرون، 1996). تواناسازی همچنین تشویق افراد به مشارکت بیشتر در اتخاذ تصمیم هایی که بر فعالیت های آنان تاثیر گذار است. از این طریق می توانیم فرصت هائی را برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می توانند ایده های خوبی آفریده و به آن جامه عمل بپوشانند(جان اسمیت، 2000، ص1). تواناسازی به این معنا است که افراد را به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال تری در کار خود ایفا کنند و تا آنجا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت های خویش را بر عهده بگیرند و در نهایت به حدی از توان برسند که بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصمیماتی کلیدی اتخاذ نمایند(باقریان، 1381، ص10). تواناسازی فراهم آوردن ابزار لازم برای افراد به گونه ای است که برای آنها قابل فهم باشد و بتوانند از آن در جهت مصالح خود استفاده کنند(نیکل، 1995، ص 155). در فرهنگ لغت وبستر از تواناسازی به عنوان تفویض اختیار یا اعطای قدرت قانونی به سایرین تعبیر شده است.‏  ‏ کانگر وکاننگو معتقدند هر گونه استراتژی یا تکنیک مدیریتی که به افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر شود تواناسازی آنها را در پی خواهد داشت. فرهنگ لغت آکسفورد نیز فعل تواناسازی را به عنوان توانا ساختن و به معنای ایجاد شرایط لازم برای بهبود انگیزش افراد در انجام وظایف خویش، از طریق پرورش احساس کفایت نفس تعریف کرده است. با توجه به موارد یاد شده هر چند تفویض اختیار پایه اصلی فرآیند تواناسازی کارکنان به شمار می آید، اما برای تحقق کامل آن شرایط دیگری نیز لازم است. بنابراین تواناسازی فرایندی است شامل دو مرحله:
1- فرآیند تقویت عزت نفس اعضای سازمان، از طریق شناسایی و معرفی شرایط و عواملی که احساس عدم برخورداری از قدرت را در افراد موجب شده.
2- تلاش در جهت رفع شرایط و عوامل یاد شده با کمک اقدامات رسمی در سازمان.
‏ ‏ابعاد تواناسازی
نتایج پژوهش باون ولاولر(1992) نشان داد توانمندی هنگامی بوجود می آید که قدرت، اطلاعات دانش و پاداش ها در سازمان توزیع شود و اگر یکی از این چهار عنصر صفر باشد، توانمندی نیز صفر خواهد بود(فرهنگی و اسکندری، 1382، ص106) همچنین وارن بنیس در پژوهش خود برای تعیین خصوصیات رهبران عالی مصاحبه کرد، نتایج این پژوهش نشان داد که با نفوذترین رهبران عالی از یک ویژگی بارز برخوردارند و آن این است که در دیگران احساس توانمندی ایجاد می کنند(همان منبع، ص104). پژوهش انجام شده بر روی مدیران کاروان های حج تمتع کشور نشان داد که توانمندی این مدیران با ایجاد تغییر در باورها، ارزش ها، نمادهای ظاهری و سپس تغییر در مهارت های فنی، انسانی و ادراکی مدیران کاروان ها میسر خواهد بود(همان منبع،ص113) یکی از مهمترین مطالعات انجام شده در مورد تواناسازی توسط اسپریتز(1992) توانا سازی را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است. مطالعات میشرا(1992) نیز یک بعد به ابعاد فوق افزود و پنج بعد کلیدی تواناسازی به شرح زیر شکل گرفت:
-پنج بعد کلیدی تواناسازی
-خوداثر بخشی «« احساس شایستگی شخصی
-خود اختیاری «« احساس انتخاب شخصی
-پذیرفتن شخصی نتیجه «« احساس توان تاثیرگذاری
-معنی دار بودن

 

آشنایی با مجموعه مقررات امور بازنشستگی کارکنان دولت 1

آشنایی با مجموعه مقررات امور بازنشستگی کارکنان دولت 1

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : پاورپوینت
نوع فایل :  powerpoint (..ppt) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد اسلاید : 77 اسلاید

 قسمتی از متن powerpoint (..ppt) : 
 

باسمه تعالی  آشنایی با مجموعه مقررات امور بازنشستگی کارکنان دولت (مشترکین صندوق بازنشستگی کشوری)  
مدیریت توسعه سازمان و سرمایه انسانی
اداره بازنشستگی و وظیفه
فهرست مطالب
1- انواع بازنشستگی
2- نحوه محاسبه حقوق بازنشستگی
3- وراث واجد شرایط و مدارک مربطوطه جهت برقراری حقوق وظیفه وراث
4- مدارک جهت قط موقت یا دائم حقوق بازنشستگی ، وظیفه از کار افتادگی و وظیفه وراث
5- بازخرید خدمت کارکنان دولت
6- استرداد کسور خدمت مازاد بر سی سال
7- استرداد کسور بازنشستگی مشمولین صندوق بازنشستگی کشوری
8- نحوه وصول اقساط بدهی کارکنان دولت در هنگام تائیدیه حقوق بازنشستگی و وظیفه
9- انتقال حق بیمه خدمات غیر رسمی (خصوصی) کارکنان دولت به صندوق بازنشستگی کشوری
10- سایر مقررات
انواع بازنشستگی:
1- توافقی 2- اختیاری (1- اختیاردستگاه 2- اختیار مستخدم )3- قهری 4- اجباری5- هیأت علمی دانشگاه 6- ناشی از فوت عادی 7- بازنشسته متوفی 8- ناشی از فوت به سبب انجام وظیفه 9- مستخدمین آماده به خدمت 10- جانبازان وشاغلین مشاغل سخت و زیان آور و قانون حفاظت در برابر اشعه 11- از کار افتادگی و انواع آن .
بازنشستگی توافقی
باستناد بند الف و ب تبصره 1 ماده 2 قانون اصلاح مقررات بازنشستگی و وظیفه مصوب 13/12/68 مستخدمین مرد با داشتن 50 سال سن و حداقل 25 سال سابقه خدمت و مستخدمین زن با حداقل 20 سال سابقه خدمت و بدون شرط سنی می توانند تقاضای بازنشستگی نمایند . مشروط بر اینکه تقاضای مستخدم مورد موافقت دستگاه متبوع قرار گرفته باشد .
- بازنشستگی اختیاری : ( 1- اختیار دستگاه 2- اختیار مستخدم )
) باستناد ماده 2 قانون اصلاح مقررات بازنشستگی و وظیفه مصوب 13/12/68 مجلس شورای اسلامی ، دستگاههای دولتی می توانند مستخدمینی را که دارای 30 سال سابقه خدمت باشند رأساً بازنشسته نماید .
) باستناد بند الف ماده 74 قانون استخدام کشوری مستخدمین مرد و زن با داشتن 60 سال سن هرقدر سابقه خدمت تقاضای بازنشستگی نمایند و دستگاه مربوطه مؤظف است درخواست وی را قبول نماید .

 

استرس کارکنان 15ص doc

استرس کارکنان 15ص doc

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : وورد
نوع فایل :  word (..doc) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحه : 14 صفحه

 قسمتی از متن word (..doc) : 
 

1
‏ا‏سترس کارکنان
‏موارد‏ی‏ چون فرهنگ ساز‏ی‏ ، جا‏ی‏گاه‏ سازمان‏ی‏ و ... از جمله رفتارها‏ی‏ سازمان‏ی‏ هستند که همواره در تحل‏ی‏ل‏ ها‏ی‏ کلان از ‏ی‏ک‏ موسسه و بنگاه اقتصاد‏ی‏ ، مورد توجه قرار م‏ی‏ گ‏ی‏رند‏ . برا‏ی‏ ‏ی‏ررس‏ی‏ و شناخت رفتار ها ، مطالعات و روش ها‏ی‏ فراوان‏ی‏ وجود دارد که در چارچوب روش ها‏ی‏ علم‏ی‏ و تخ‏صص‏ی‏ انجام م‏ی‏ شود . از ا‏ی‏ن‏ رو با توجه به اهم‏ی‏ت‏ موضوع توص‏ی‏ه‏ م‏ی‏ شود . سازمان ها ، موسسات و بنگاه ها‏ی‏ اقتصاد‏ی‏ با مشاوره کارشناسان به بررس‏ی‏ رفتار ها‏ی‏ فرد‏ی‏ ، گروه‏ی‏ و ‏ی‏ا‏ سازمان‏ی‏ خود اقدام نما‏ی‏ند‏ . در ا‏ی‏ن‏ بخش ، برخ‏ی‏ از نتا‏ی‏ج‏ کل‏ی‏ مطالعات رفتار شناس‏ی‏ را درباره استرس و اضطراب کارکنان و مد‏ی‏ران‏ را پ‏ی‏ م‏ی‏ گ‏ی‏ر‏ی‏م‏ .
‏آدم‏ی‏ برا‏ی‏ آنکه به طرز بهنجار‏ی‏ به کار و کوشش بپردازد با‏ی‏ست‏ی‏ کم‏ی‏ استرس احساس کند . بر انگ‏ی‏ختگ‏ی‏ ه‏ی‏جان‏ی‏ ملا‏ی‏م‏ ،آدم ها را در جر‏ی‏ان‏ کار‏ی‏ که به عهده دارند هش‏ی‏ار‏ نگه م‏ی‏ دارد . آدم‏ی‏ هنگام روبرو شدن با استرس با آن دسته از الگو ها‏ی‏ رفتار‏ی‏ رو‏ی‏ م‏ی‏ آورد که پ‏ی‏ش‏ از آن برا‏ی‏ش‏ کارائ‏ی‏ نداشته است . به عنوان مثال ، ‏ی‏ک‏ آدم محتاط ممکن است محتاط تر هم بشود و سرانجام به کل‏ی‏ کناره بگ‏ی‏رد‏ . و ‏ی‏ک‏ آدم پرخاشگر ممکن است کنترل خود را از دست بدهدو ب‏ی‏ مهابا همه چ‏ی‏ز‏ را در هم بکوبد .
‏عموم‏ مردم ب‏ی‏شتر‏ وقت مف‏ی‏د‏ خود را در مح‏ی‏ط‏ کار م‏ی‏ گذرانند به هم‏ی‏ن‏ دل‏ی‏ل‏ شرا‏ی‏ط‏ مح‏ی‏ط‏ کار‏ی‏ تاث‏ی‏رات‏ بسزائ‏ی‏ را در تام‏ی‏ن‏ سلامت روان‏ی‏ افراد را دارد . به اختصار برخ‏ی‏ ار عوامل که تاث‏ی‏ر‏ ز‏ی‏اد‏ی‏ در ا‏ی‏جاد‏ استرس ناش‏ی‏ از کار دارند در ذ‏ی‏ل‏ ذکر گرد‏ی‏ده‏ است .
‏1- شرل‏ی‏ط‏ کار‏ی‏ :
3
‏عوامل‏ی‏ چون شرا‏ی‏ط‏ نا مطلوب کار‏ی‏ ، تند کار‏ی‏ ، تلاش طاقت فرسا‏ی‏ ف‏ی‏ز‏ی‏ک‏ی‏ ، ساعات بس‏ی‏ار‏ی‏ را در مح‏ی‏ط‏ کار گذراندن و پرکار‏ی‏ مفرط ، موجب اختلال در سلامت روان‏ی‏ م‏ی‏ شود .کار خسته کننده و تکرار‏ی‏ و مح‏ی‏ط‏ نامطلوب ف‏ی‏ز‏ی‏ک‏ی‏ و روان‏ی‏ از جمله : سروکار داشتن با افراد تند خو و همکار‏ان‏ پرخاشگر علاوه بر اختلال سلامت روان‏ی‏ موجب کاهش سلامت جسمان‏ی‏ ن‏ی‏ز‏ م‏ی‏ شود ا‏ی‏ن‏ افراد زودتر و ب‏ی‏شتر‏ از افراد د‏ی‏گر‏ به ب‏ی‏مار‏ی‏ مبتلا م‏ی‏ شوند و د‏ی‏رتر‏ بهبود م‏ی‏ ‏ی‏ابند‏ .
‏2- تراکم کار‏ی‏ :
‏بعض‏ی‏ افراد زمان‏ی‏ که خ‏ی‏ل‏ی‏ نزد‏ی‏ک‏ به د‏ی‏گران‏ کار م‏ی‏ کنند احساس ناراحت‏ی‏ م‏ی‏ کنند در حال‏ی‏ که اگر عده ا‏ی‏ در کنار بق‏ی‏ه‏ کار نکنند احساس تنهائ‏ی‏ م‏ی‏ کنند . در هر حالت تراکم کار‏ی‏ (مثبت ‏ی‏ا‏ منف‏ی‏ ) م‏ی‏ تواند ا‏ی‏جاد‏ استرس نما‏ی‏د‏.
‏3- ابهام نقش :
‏اگز‏ شخص اطلاع کاف‏ی‏ از شغل و کار‏ی‏ که به عهده گرفته نداشته باشد بد‏ی‏ن‏ معن‏ی‏ که اهداف کار‏ی‏ و‏ی‏ چنانچه با‏ی‏د‏ و شا‏ی‏د‏ واضح و صر‏ی‏ح‏ نباشد و او نتواند با ا‏ی‏ن‏ اهداف و انتظارات خود ، همکاران و مسئول‏ی‏ت‏ ها‏ی‏ محوله ارتباط درست‏ی‏ برقرار سازد ا‏ی‏ن‏ حالت باعث ا‏ی‏جاد‏ نارضا‏ی‏ت‏ی‏ شغل‏ی‏ و استرس و اضطراب در کارمند م‏ی‏ شود .
‏4- تعارض شغل‏ی‏ :
‏اگر‏ شخص در مح‏ی‏ط‏ کار خود با وظا‏ی‏ف‏ ‏ی‏ا‏ ن‏ی‏ازهائ‏ی‏ مواجه شود که واقعا علاقه ا‏ی‏ به انجام آنها نداشته و ‏ی‏ا‏ ا‏ی‏نکه‏ تصو‏ی‏ر‏ی‏ از انجام آن کارها در ذهن نداشته باشد . متداول تر‏ی‏ن‏ مورد در ا‏ی‏ن‏ زم‏ی‏نه‏ هنگام‏ی‏ د‏ی‏ده‏ م‏ی‏ شود که فرد ب‏ی‏ن‏ دو گروه مختلف که دو خواست و دو هدف متفاوت دار‏د‏ واقع شود و به دو سو کش

 

نظام ترفیعات و ارزشیابی عملکرد کارکنان 16ص ورد

نظام ترفیعات و ارزشیابی عملکرد کارکنان 16ص ورد

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : وورد
نوع فایل :  word (..doc) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحه : 16 صفحه

 قسمتی از متن word (..doc) : 
 

‏نظام ترفیعات و ارزشیابی عملکرد کارکنان
‏مقدمه
‏ارزشیابی عملکرد کارکنان تحت عناوین نظام ترفیعات ، تعیین شایستگی و ارزیابی عملکرد و نظایر اینها در اغلب سازمانها و شرکتهای دولتی و خصوصی مطرح است .ارزشیابی ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن ،ضمن آن که سازمانها با کارایی به اهداف خود می رسند، منافع کارکنان نیز تامین می گردد.در جریان ارزشیابی عملکرد، یک مدیر، رفتارهای کاری کارکنان را ازطریق سنجش ومقایسه آنها با معیارهای ازپیش تنظیم شده ارزیابی می کند، نتایج حاصله را ثبت می کند وآنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند "رفتار سازمانی ، ص 479". انجام صحیح ودقیق مراحل ارزشیابی امری نسبتا مشکل است زیرا کار ارزشیابی مستلزم نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملکرد افراد است ، بنابراین انجام ارزشیابی با کیفیت و روشی که کمترین آثار سوء را داشته باشد ضرورت دارد. در تعدادی از سازمانها و شرکتها امرارزشیابی جنبه ظاهری و تشریفاتی پیدا می کند و نتایج موردانتظار از آن حاصل نمی شود.بیشتر روشهای معمول ارزشیابی حالت ذهنی و کیفی دارند. همین امر سبب عدم رضایت و ناخرسندی کارکنان می گردد. در بسیاری از موارد مشاهده می شود بنابه دلایل متعددشخصی و سازمانی ، معیارهای کیفی ارزشیابی به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه با تعصب حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است . اگر کارکنان سازمان به این نتیجه برسند که اعطای ترفیعات و شایستگی و پرداخت پاداشها بر معیارهای عملکردی استوار نبوده و برمبنای ارزشیابی واقعی صورت نگیرد، اثرات زیانبار و مخربی بر عملکرد آنان خواهد داشت . تاخیر ورود، غیبت ، ترک کار و اتلاف منابع ، سالانه مبالغ هنگفتی زیان به سازمانها وارد می آورد. همچنین عملکرد ضعیف کارکنان ، اثرات منفی وزیانباری بر رهبری و کارکنان سازمان به جای می گذارد. به طوری که امروزه بخش مهمی ازوقت مدیران صرف تفکر درباره چگونگی اقدام درمورد افراد کم کار می شود.
‏با استفاده از نظام صحیح ارزشیابی عملکرد می توان تاحدودی بر این مشکلات فائق آمد، سازمان را در تحقق اهداف آن کمک کرد و انگیزه تلاش بیشتر را در کارکنان فراهم ساخت .
‏اهداف ارزیابی عملکرد
‏بدون تردید انتصابات به جا و متکی بر ضوابط معین و وجود امکانات لازم برای ارتقاو پیشرفت شغلی ، افزایش عملکرد کارکنان را درپی خواهد داشت . اگر ترفیعات به درستی انجام گیرد، قدم موثری در بروز استعدادهای درونی افراد است . استفاده صحیح از نظام ترفیعات موجب می شود تا سازمان از توانائیهای کارکنان خود به بهترین نحو استفاده کندو کارکنان لایق و موفق را از کارکنان نالایق باز شناسد. ازطرف دیگر وجود سیستم ترفیعات می تواند موجب تشویق عملکردهای افراد شود‏. اگر کارکنان متقاعد شوند که کارایی و عملکرد بالا، آنان را به سمت ارتقا سوق می دهد، نهایت ذوق و استعداد خود رابروز خواهند داد. لذا عامل موثر نظام ترفیعات می تواند منتج به کارایی بالای سازمان وافزایش سطح تولید و تقویت روحیه کارکنان شود.
‏مدیران سازمانها با ارزشیابی عملکرد کارکنان از یک سو ضمن شناسایی نیروهای مازاد می توانند نسبت به جابجایی ، نقل وانتقال و خاتمه بخشیدن به خدمت آنان تصمیم گیری کنند و ازسوی دیگر با شناسایی استعدادهای نهفته کارکنان نسبت به ارتقا،ترفیع ، انتصاب و اعطای پستهای بالاتر اقدامات لازم به عمل آورند. با استفاده از ارزشیابی عملکرد، نارسائیهای مهارتی و نقاط قوت و ضعف کارکنان توسط مدیران شناسایی می شود تا براساس آن برنامه های آموزشی برای ارتقا علمی آنان اجرا گردد. ارزشیابی عملکرد همچنین محکی برای ارزیابی برنامه های آموزشی سازمانها محسوب می گردد واز آن طریق می توان پی برد کدامیک از برنامه های آموزشی ، اثربخش ، قابل اعتماد و معتبراست .